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日志

 
 

灾后重建-本土组织的发展与思考  

2017-05-17 10:23:32|  分类: 社工实务 |  标签: |举报 |字号 订阅

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文/高队

  回顾本土组织的发展历程,即梳理中国心团队在5.12地震之后的经验,目的在于寻求一条路径,这条路径不仅是中国心团队在行动中的自我反思和经验总结,更可以成为公益界同仁在灾后重建和机构发展中的借鉴。

 

一、为什么发展

   5.12汶川大地震、4.14玉树地震、4.20雅安地震、8.03鲁甸地震,2008年至2014年爆发的四场大地震中,笔者均参与了灾难后的相关工作。其中,汶川大地震后在团队带公益团队至今;玉树地震后在救灾大本营任第二任总指挥,组织多省救援团队合作;雅安地震的第二天赶到灾区,后来一直参与灾后重建工作直到2015年6月撤回北川;鲁甸地震一个月之后到灾区,做了几个小的公益项目,直至冬天撤出。多次参与灾后工作,在此期间接触了多个救灾及灾后重建的组织之后,我逐渐发现了本土化发展的重要性。

 

   回顾5.12大地震,在地震发生之后,据不完全统计有300多万志愿者参与救灾,其中至少有数十万志愿者来到北川。由于志愿者力量在救灾中得到充分体现,志愿精神也在灾害发生后大力弘扬,因而这一年被称为中国志愿者元年。但从民间组织得到的资源来说,却远远不能让人满意,因为彼时大家还没有成立社会组织的意识,更不知道可以从基金会那里得到资金支持。这一状况的真正改变已经在数年之后。

 

2008年的8月15日,在给当地学校移交帐篷学校的物资时,我们才发现,地震之后留在北川的志愿者组织并不多。因为参与救灾的志愿者中很多都是外地人,需要回去工作和生活。而我们选择了留下,开始为地震后的困境家庭助学。

而在此之后不久,地震之后次生灾害的影响又逐渐进入别人的视线。最严重的莫过于在北川中学附近发生的泥石流,造成20多人遇难。看到北川曲山邓家安置点、北川安昌下河坝漩坪乡安置点、禹里乡安置点的需求,我们开始思考,我们可以做什么?

    我们是当地人,看到当地的需求,我们又怎么能像其他志愿者一样安心的离开。在那个号称北川历史上最冷的冬天里,在老百姓的需求面前,我们又重新埋下头,开始了抗寒之战。从救灾到抗寒、从帐篷学校到助学的深入,从家庭到社区,我们就这样慢慢在这里扎下了根。

 

二、发展历程

1、2008年 萌芽阶段 以救灾、灾后应急助学、物资发放

2、2009-2010 迷茫阶段 以一般经济助学、辅导班为主,

3、2011-2016探索阶段 创建项目品牌、实现机构转型为主

2011年 机遇  基金会开始支持

2012-2013年  1.0年转型阶段

2014-2016年  2.0转型阶段

4、2017-2018年发展阶段 以项目设计优化、产品开发为主

 

三、发展结果

通过九年的探索,中国心从一只志愿者团队发展为三家专业的公益机构,人员从一个全职到今天23位全职,北川当地人共13名,占58%,绵阳当地人18位,占80%;

机构:从一个志愿者团队到今天的三个组织,分别具有独立法人资格,具有专业的发展方向;

北川羌魂社会工作服务中心(2009年注册 以农村社区灾害治理、社区发展为主)

四川原点公益慈善中心(2016年注册,以灾害应急救援及灾后服务为主)

北川大鱼青少年公益发展中心(2016年注册 针对北川青少年教育发展为主)

 

四、由发展历程引发的反思

1、 成功经验 做了哪些关键正确的决定

1)有需求,有动力。2008年以来,我们每一个项目的开始,每一个发展战略的制定,都是因为服务对象有相应的需求;正因为想回应这些需求,我们才以坚韧不拔的精神坚持下来,没有抱怨;

2)注重与政府的合作。增进政府对我们的了解,保证自己的成长空间;最值得一提的是在2009年,如果没有团委及民政局的支持,我们很难如此顺利的注册成功。

3)对项目可持续性的关注-品质助学

2008年的冬天我们开始面对一个问题,大批量的捐赠物资如何运输,费用怎么解决,在广泛征求爱心人士的意见后,我们勇敢的迈出第一步,开始收取车费;2009年,为了保证助学的可持续性,我们又开始征收家访费用。从2009年到2017年,从家访费用行政管理费用,我们逐步摆脱了完全由自己贴钱做公益的模式,让项目有了持续运行的前提。我们公益观念的转变也得到了来自捐赠者的认同,而项目财务的透明、项目的参与互动,都促使捐赠者与我们达成共识。

4) 外地人才引进、本地人才的开发

外地人才的引进:

一个社会组织要发展,不仅要招的到人,更要留得住人。5.12地震以后,处于对北川灾区的关怀和牵挂,一些志愿者选择了留在我们机构工作。那怎么让外地的人才留得住呢?我们从个人未来归属开始,一方面打造包容、支持的团队文化,另一方面也重视和解决同事的情感需要,加上北川新县城的美丽风貌,最终让一些外地同事产生了依恋。目前我们已经有三个案例,成功引进外地人才在北川、安州区安家,让他们成为了新北川人、新绵阳人。

2、 经验:有哪些坎坷、错误的决定

1) 项目设计不精细

灾后很长一段时间内,我们做的项目很简单,给缺物资的老百姓发放物资,给困境家庭学生发钱,但我们在过程中发现,这种简单粗暴的方式不仅很难回应服务对象的真实需求,甚至还会产生一些负面作用。基于这一现象,我们对已有的项目进行梳理,发现自己在专业能力上的局限,项目缺乏设计感已经成为当前制约我们发展的最大症结之一。幸运的是我们现在已经准备开始破解,不然团队的发展就会遇到瓶颈,这个过程中有同事情绪,更有同事离职。

2) 对人才引进缺少系统规划

在人才的引进中我们经历了三个时间段

第一个阶段:招募志愿者,来之即用,因为志愿者有情结,尤其对北川的情结;待遇较低,在转型过程中挑战很大,有志愿者情结不一定认同社工专业,当面临项目的专业化发展时困难重重;

第二个阶段:招募社工及相关专业,只要所学专业符合就招进来,不考虑个人性格、爱好、兴趣以及团队协作能力等,时间长久之后发现很容易产生同事之间的张力;

第三个阶段:重点关注理念、团队归属感和性格;但仍然缺乏对新同事的职业规划,在发展过程中很多人就会出现迷茫,最终直接导向离职。

3) 学习缺少系统规划

学习是一个组织发展的命脉,在这个历程里面,我们对学习的认识也有几个阶段:

第一阶段:外部学习,在2009年至2012年期间,只要有学习就参加;

第二阶段:选择性学习,在2013年至2015年期间,开始识别,我们需要什么样的学习,但主要依据口碑等非系统的判断标准;

第三阶段:专业性学习,2016年起我们开始聘请专家,对我们想学习的东西进行系统培训,2017年我们开始对2016年的学习总结,但从志愿者、社工两部分培训来看,系统性还是没有得到彻底体现,在2017年的下半年开始规划讨论培训的系统建设(机构内部的培训师开始培训)。

3、 本土组织的发展策略

1)、遵循哪些原则

分三个阶段:

第一阶段:项目单一化,人才单一化 以物资发放、一般助学和志愿者为主;

第二阶段 :项目的多元化、人才引进的多元化、专业化(从志愿者到社工);

第三阶段:项目的系统化、人才的引进的本土化、稳定化(除特殊人才,其他以本土人才为主);

2)、用什么样的人

萌芽阶段:一般用的是兼职志愿者,这个时候志愿者相聚容易,就如一团火。无需要任何待遇,依靠激情做事情。

探索阶段:随着事情的增多,用的是专职志愿者,需要团队有专人干事情,需要考虑志愿者的生存问题,不能让志愿者成为灾民。

转型阶段:考虑志愿者与社工的结合,志愿者有自己的热情,社工有自己的专业性,需要相互的协作与影响。灾后的工作十分艰难,从自然灾害,服务对象的情绪,志愿者激情高,但专业力量薄弱,社会专业力量强但又很难有志愿者的激情,最好的办法就是把志愿者逐步培养成为专业的社工。就是现在的正在用的策略。

4、做什么样的项目

1)需要什么、想做什么就做什么:2008年至2012年看到有什么需求,自己又喜欢做的,就选择做;这期间以助学为主体,另外在基金会的支持下探索农村灾害治理和生计项目。

2)怎么养活自己就做什么:2013年至2014年,由于机构生存的压力,开始在资源的引导下逐渐迷失;一方面,团队在雅安灾后重建中艰难前进,接了多个项目,却没有想清楚项目的对团队的意义;另一方面,精力放在雅安,却无暇过多介入北川的7.9洪灾,我们实际上已经忽略了自己立足之地的发展。

3)回归想做:2015.6.1号我们重新回到北川,开始项目重新规划,寻找自己想做的项目。想做的项目我们又开始考虑怎么去设计好项目、评估好项目,我们已经有了专业化的意识,尽管还没有做到我们理想的水平。

从大鱼公益品牌项目 品质助学、成长营 ;北川羌魂的品牌项目:社区动员、灾害治理;

原点公益:

5、如何管理

从萌芽阶段的志愿者军事化管理,到探索阶段的情感管理,再到转型阶段的规则与情感相结合的管理,到下一步的需要探索的参与式管理。从每一个阶段的管理可以体现出团队的发展历程与发展结构,更可以看到团队的管理能力与真正的民主参与式的效果。

 

五、机构未来发展的规划

1、 北川羌魂

北川羌魂以北川为立足点,其全职均为北川人,在未来以北川的农村社区发展为主要方向,探索健康社区的生计发展、灾害防治与传统文化保育。

2、 原点公益

立足灾害网络,在创建灾害网络的发展过程中,增强灾害应急救援能力,探索灾后服务的模式,以资源共享和专业技能训练的方式提升民间救灾力量的水平。

3、 大鱼公益

立足北川,关注包括困境青少年在内的北川青少年的成长与发展,以多元方式为北川青少年提供学校教育以外的综合素质教育,力求探索出适合西部落后地区青少年的公益教育体系。

 

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