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【专栏】不要忙于谴责离去者的“不忠”  

2017-06-25 15:56:51|  分类: 心灵导航 |  标签: |举报 |字号 订阅

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《社会创业家》 文/韩靖

作者简介:韩靖,友成志愿者支持中心主任。原华谊兄弟娱乐营销事业部副总经理,资深策划人,资深影视广告监制,互联网新秀。
面对人才的流失,公益组织领导人不要忙于谴责离去者的“不忠”,而要思考自己是否在组织内部很好地营造了“忠”文化,将隐形激励系统地做到位。
在近期播出的求职类节目《非你莫属》公益专场,一些公益机构或项目负责人齐聚节目进行人才招聘。一位求职者最终选择了一个月薪较高的职位,另两位求职者最终并未选择任何职位而离场,这引发了诸多公益人士关于“公益人才拿高薪,你怎么看?”这一问题的争论。
这场争论的逻辑从公益组织待遇偏低、招人难、人才流失率高谈起,其中也有愤愤谈到一两个组织悉心培养的人才因抵制不住物质诱惑最终选择离开的故事,对其评语是两个字——不忠!
笔者怦然心动,很想谈谈“忠”文化与组织激励管理的关系,或可对多数难以支付高薪的公益组织如何营造“忠”文化激励员工有一定借鉴。
“忠”在激励管理中的应用
何谓忠?查《说文解字》:“忠,敬也,尽心曰忠。”
“忠”在《论语》中出现了17次,可见儒家十分重视“忠”这一道德规范。“忠”是人内心一种真诚地对人对事的态度,以及由此去诚实地为他人谋事做事的行为。“忠”是规范人与人之间相互关系的范畴。
在企业管理特别是员工激励的范畴,“忠”有着广泛的应用。我们先来看几家企业的员工激励口号。
美国波音公司:我们每个人都代表公司。
美国麦当劳:顾客永远是最重要的,服务是无价的,公司是大家的。
日本日产公司:品不良在于心不正。
日本本田科研:用眼、用心去创造。
从这些口号可以看出,无论东西方,很多组织都在向员工倡导对事业和对人的忠诚。这些国际化公司为何都不约而同地将“忠”这个概念应用于激励管理?
为了更好地阐释这一问题,我们先来了解一下何谓“激励”。
美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)给“激励”下了如下定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励……它是人类活动的一种内心状态。”
该定义强调了一种驱动力和诱发力。很多激励理论都是基于这样的假设:人们的行为都是起于未被满足的需要,当人们意识到自己未被满足的需要时,就会转变为一种有目的的行为,进而导致实现目标行为的出现。
这些以需要为基点的激励理论能很好地解释人们的努力行为。但这些理论只是关注努力行为本身,却忽视了如何使人们保持持久的努力和自我发展。换句话说,这些理论尽管能比较直观地揭示人们努力行为的本质,但却没有揭示导致人们持久努力行为的本质。对任何组织而言,最关心的应当是如何让员工长期保持高投入的状态和实现自我发展,而不只是短期的努力行为。
现有激励理论第二个局限是没有把组织成员潜在能力塑造考虑进去,而只是关注组织成员的努力程度。
一方面个人的努力程度主要是一个强度指标,也就是说,个人付出的增加往往只带来效率的提高,而不是效果的提升。而能力的提升则不同,它在带来效率提高的同时,还意味着效果的提升。另一方面,个人的付出水平受多种因素的影响,其中一个极为重要的因素是个人的能力是否能得到充分发挥。如果个人能力没有能得到展示的机会,这种状况下个人的付出水平是非常有限的,更不可能保持持久的努力,也就谈不上个人的自我发展。
因此,激励不仅仅是提高组织成员的努力程度那么简单,而应当把组织成员的能力塑造也考虑进去。只有这样,才能获得最理想的结果——组织成员的持久努力和不断的自我发展。
为了补充现有激励理论的局限性,有学者提出了“隐形激励”。隐性激励是指在除了公开的显性收入激励之外,采用非公开的隐蔽收入进行激励。在很多组织,隐形激励以不同的形式存在着,如隐性的职务消费、非公开没有既定标准的津贴补贴、上级红包等等。
显性的“薪水”、“奖金”固然重要,但作为组织管理者,还必须掌握其他激励方法,尤其是那些无“薪”激励,更能体现出管理者的领导能力和一个组织的管理水平。
情感激励是隐形激励一个比较典型的应用。这种激励不是以物质利益或精神激励作为刺激工具,而是通过建立人与人之间和谐、友好的情感关系,调动员工工作的积极性。其中最为重要的,就是建立组织与个人的心理契约。这是一种建立在“可雇性”基础上的新型契约,个人要尽力保证自身和所属部门或组织的竞争力,组织则保证不断为雇员提供最好的训练和发展资源,提供专业的成长机会。
这种心理契约的建立和履行,将会带来组织员工队伍的相对稳定与忠诚,从而有利于组织持续稳定的发展。中国传统的“忠”文化在这里得到了应用。
“忠”文化应用的四个层次
“忠”文化在组织管理中的应用,可分为四个层次。
第一,忠于组织的利益。
日本人把“忠”应用到管理中,发挥了它的巨大作用。儒学到了日本后被加以改造,“忠”被提到高于“仁”的地位:“忠”成了第一位的东西。这种价值观应用到管理中,要求组织的每一个人,包括领导者、管理人员以及全体员工必须忠于自己组织的利益。
第二,忠于组织的理念。
从组织管理的角度看,每一个现代组织都有自己的理念。组织的生产活动、经营活动、销售活动都是自觉的,有目的的,而不是盲目的。理念是组织的管理者和全体员工行为的指南。如果一个组织的理念合乎科学和现代社会的规律,全体员工也都忠于组织的理念,并将其付诸行动,员工在工作中就会更有主动性和热忱。
第三,忠于本职或自身在组织中的位置。
一个人是否忠于本职,对于他主观能动性的发挥具有十分重要的意义。有的人能够做到“干一行爱一行”,无论他当时所从事的工作客观条件多么差,但只要他在这个岗位一天,他就要把工作做好。管理者忠于自己的本职工作,即使遇到困难也会想尽办法加以克服,并且积极主动地开拓创新。个体忠于本职工作,不但做好本职工作,还会提建议,搞改新。这样,该组织的管理工作一定是有序的,这种管理必然会带来很好的效益。
第四,忠于道德。
道德是调节社会中各种人际关系的行为规范。各行各业都有自己的职业道德,作为组织的管理者和员工也必须忠于自己的职业道德,这样才能做到组织内部和谐有序,对外塑造很好的组织形象。这是管理工作中的重要环节,在公益领域,忠于道德更是重中之重。
写到这里可以看出,“忠”这一民族价值观,不仅在理论上可以弥补现代激励制度的局限,在实践中更是有着可行的应用。今天我们在组织管理中倡导“忠”,要反对和摈弃封建时代无条件的“愚忠”,真正看到“忠”在组织管理中存在的重要价值。
对公益组织而言,当显性激励不足成为常态时,隐性激励就成为留住人才的关键。面对人才的流失,公益组织领导人不要忙于谴责离去者的“不忠”,而要思考自己是否在组织内部很好地营造了“忠”文化,将隐形激励系统地做到位。


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